A Coordenadoria da Administração Tributária - CAT, da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo desenvolveu, no período de 1995 a 2002, um programa de modernização, financiado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento, que se caracterizou pela incorporação de novas tecnologias de informação, desenvolvimento e implantação de novos sistemas de informação e revisão de processos.A implantação do plano estratégico, em maio de 2000, propiciou condições para o início do processo de desenvolvimento de um modelo de gestão estratégica.A avaliação do programa demonstrou que, apesar de haver provido bases importantes para a modernização da CAT, os avanços conquistados não são suficientes para garantir uma atuação focada em resultados que se traduza por uma arrecadação maior e um atendimento ao público de excelência, frutos da maior eficiência e qualidade da administração tributária. Como conseqüência, em 2003 foi realizado o redesenho do plano estratégico, o qual determinou o eixo condutor da segunda fase da modernização. Está sendo detalhado um conjunto integrado de ações que deverá consolidar os progressos obtidos, construir uma nova cultura organizacional e prover a CAT das capacidades necessárias à reestruturação das práticas de trabalho.A metodologia adotada foi a do Planejamento Estratégico Situacional - PES, desenvolvida pelo economista chileno Carlos Matus. Apesar do PES ter sido desenvolvido para a realidade do setor público, sua implementação vem exigindo da equipe de planejamento a construção de um modelo próprio que, sem deixar de incorporar suas premissas básicas, contemple as especificidades da instituição.De forma sintética, podemos dizer que se declara um problema complexo (quase estruturado), buscam-se e ordenam-se suas causas, definem-se as causas críticas e trata-se de sua reversão por meio de um conjunto de ações organizadas em operações. A característica marcante do processo é a inserção e a participação de funcionários dos vários níveis da organização.Foram identificadas 8 causas críticas, das quais uma aponta para a inexistência de um sistema de gestão estratégica na coordenadoria. Pretende-se abordar mais especificamente, neste trabalho, a operação relativa à gestão, pela importância de seu escopo que abrange, além do conteúdo intrínseco relativo à implantação de um sistema de direção estratégica, a gestão do próprio plano, a qual deverá garantir a integralidade do mesmo, pela coerência e convergência das ações das operações e pelos recursos e condições necessários à sua implementação.No sistema de direção estratégica proposto, o planejamento é condição necessária, porém não suficiente. São também fundamentais a organização da agenda dos dirigentes para que se volte para importâncias (planejamento) e a existência de um sistema de cobrança e prestação de contas, que pressupõe a construção de um Painel de Indicadores de Desempenho que permita avaliação de resultados.

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